3.

Croissance externe et mondialisation

Les mouvements de regroupement et de fusion entre entreprises entamés depuis le début des années quatre-vingt montrent, avant tout, que les stratégies de croissance externe sont mondiales et transfrontalières, et non plus limitées, comme par le passé, à la seule constitution de groupes purement nationaux. En second lieu, cette internationalisation révèle que les politiques de croissance externe ne se confondent plus avec le seul fait, pour une entreprise dominante, de prendre le contrôle d’un concurrent en difficulté. Elles sont, bien au contraire, la marque d’un rapprochement « entre forts » — évoluant ou non dans le même secteur —, comme en attestent les opérations de fusions observées récemment dans le milieu de l’automobile (Daimler-Benz et Chrysler), de la banque (rapprochement entre la BNP et Paribas à la suite de l’échec de l’OPA lancée sur le capital de la Société générale) et dans les industries pharmaceutique et pétrolière (fusion entre Exxon et Mobil, prise de contrôle d’Elf-Aquitaine par Total-Fina). Ce « regroupement » d’intérêts financiers et commerciaux parfois colossaux explique l’augmentation du prix du capital liée à la dimension de ces acquisitions qui mobilisent des sommes de plus en plus importantes. Le coût d’une politique de croissance externe n’en est, d’ailleurs, que plus élevé lorsque l’opération de rapprochement est dite hostile, c’est-à-dire lorsqu’elle ne reçoit pas, a priori, l’assentiment des actionnaires de la firme convoitée. Le vocabulaire utilisé est alors sans équivoque : la société dite « opéable » est une « proie » tandis que celle qui souhaite en acquérir le contrôle est comparée à un « prédateur ».